“存活下來的物種不是最強壯的，也不是最聰明的。而是最能夠適應變化的。”在致遠互聯董事長兼總裁徐石看來，達爾文的“適者生存”理論在任何時代都適用，當下這個時代里不能完成數字化轉型的企業將淪落消亡。
2018年整個互聯網行業水逆。在王興2016年喊出“用戶紅利消失、互聯網進入下半場”兩年之后，2C的紅利似乎真的見頂，而在這一年我們看到互聯網巨頭齊刷刷地將戰場從2C遷移向2B，阿里、騰訊、京東這樣的互聯網巨頭都調整了自己的組織架構，為2B戰略做鋪墊。
但今天的2B，跟過去發展了很多年的2B模式還完全一樣嗎？如果說PC、互聯網時代的2B是電算化、信息化、數字化，到了移動互聯網時代、AI時代，那么2B業務的本質發生了什么變化呢？外界環境的快速變化，對管理理念、管理軟件帶來什么新的挑戰呢？在上一個時代，我們的管理學和管理軟件都是從西方舶來的，而今天，我們是不是正在創造自己的一套管理方法以及管理實踐呢？
共生是理論，協同是實踐
無論是互聯網行業，還是傳統產業，普遍存在著一種焦慮，這種焦慮主要是因為來自企業外部因素激烈且快速地變化。
變化的因素包括商業環境、用戶需求，以及技術的快速迭代。在2016年王興提出“互聯網下半場”時，同年馬云提出“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術、新能源）戰略，這意味著互聯網對傳統產業的顛覆與改造開始加深。以前可能還只是線上與線下的競爭，而未來將是深入融合與重構。所以我們看到，今天BAT等互聯網巨頭都調整組織架構，正式開啟了2B的業務。
在這樣一個動態環境當中，任何企業都身處于不確定當中。以前影響一個企業的因素可能是一二百個，而現在則有可能是幾萬個。就如同蝴蝶效應中所描述的：亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國得克薩斯州的一場龍卷風。今天，芝加歌下一場大雪真的可能也會對中國股市產生影響。
以一家電力建筑施工企業為例，西格碼電器胡景波表示身處這個行業會不斷地有危機感，“我們面對太多的不確定性，也看到了太多的跨國顛覆。”
那么回歸到企業，在這種不確定中，過去的管理方法或將失效，需要有新的、更靈活的應對策略。
陳春花認為，因為持續的不確定性，無法判斷的未來以及萬物互聯所帶來的影響，讓企業績效的影響因素由內部轉向了外部，企業無法界定自己，除非它能把自己融入一個生態結構中，或者找到全新的組織形態應對挑戰，否則任何一家企業都無法獨立存在，“共生型組織”由此而生。
“當企業的成長變得越來越艱難，‘獨善自我，稱霸市場’不再存在，‘合作共生，協同共達’成為了企業的新命題。” 共生型組織是一種基于顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織形態，它能夠使組織獲得更高的效率，其核心就在于“開放邊界，引領變化，彼此加持，互動成長，共創價值”。
陳春花是從管理學角度提出了“共生”這個理念，這也是中國擺脫多年從西方COPY管理學而自己提出的適應新趨勢的管理理念。陳春花在新書《共生》撰寫的過程中，在致遠互聯公司以及他們的客戶中做了大量的調研，她的“共生”理論的得出與致遠互聯一直以來在做的“協同”是一個理念。
陳春花研究的是管理理論，而致遠互聯創始人徐石考慮的是實踐，以什么樣的技術平臺可以幫助企業轉型升級呢？
多維、復雜的變化與不確定性的另一面是更多的組合、機遇和可能。而從管理方式來說，面對這種不確定性的最重要的方式就是協同。
傳統企業都在說轉型升級，當然不是簡單的信息化、數字化。在徐石看來，轉型轉的是客戶體驗、運營模式、組織架構、生存方式，以及新商業模式的創立。“是戰略思維的變化，認知的變化，是一個企業用數字化的思維重新看待他的生存環境。”
徐石在軟件行業浸淫多年，他創辦的致遠互聯一直致力于通過協同來提升企業效率，十幾年間，從最初的協同OA軟件到后來的解決方案和云服務，一直是中國協同管理軟件的開創者和持續領導者。與時俱進，16年都走在協同變遷的最前沿。之所以致遠互聯的每一次轉型都可以走到前面，源于徐石的戰略眼光，他喜歡深層次思考行業變化趨勢，甚至從管理理論更高層面來看協同應用的落地。軟件是皮囊，思想是靈魂， “管理軟件是思想的載體，思想不是IT本身，IT只是落地的載體。”
他洞察到互聯網企業的特點：小企業爆發非常快，三兩年就能成長為獨角獸，大企業也非常靈活，不斷擴張業務邊界，探索新領域。而這些企業的共性在于構建了數字平臺，是數字化原生企業，以數據為基礎激活企業核心資產。數字平臺支撐小團隊迅速響應市場和顧客的變化、高效地實驗創新，給這些企業帶來了顯著的改變。
“數字資產可以創造新的客戶體驗，新的價值，新的生態，也使得這些企業成為了新物種，碾壓很多傳統的、不進步的企業。這種進化是殘酷的，但也是不可阻擋的。完全進化的企業將進入更高的循環和狀態，沒有完成的企業就淪落為逐漸消亡的物種。”
從競爭到共生，從管理到賦能
在陳春花的理論中認為今天企業的發展從競爭邏輯進入到共生邏輯，而企業的管理方式也在變化：“管理的效率不僅來自分工，更來自協同。”徐石也持同樣的觀點，在與客戶交流中，他并不刻意于產品本身，而是從更高的層面來幫助客戶理順管理的框架：“我最近常常跟很多人去講一件事，在今天整個環境中，你光能分享還不夠，重要的是你能不能去做協同。”
那么，陳春花和徐石都認為協同非常重要，企業到底應該如何協同呢？
西格碼電器的胡景波本來是在業務部門工作，去年被董事長調去管理IT部門，董事長還扔下一句話給他：“協同平臺化是西格碼的必經之路，也是唯一之路。”
他聽完之后更加迷茫了，“協同為什么是唯一出路？”
他接手IT部門后面臨五大難題：第一是明明知道數據驅動未來，但是數據從何而來？第二工程是靠外部合伙人制作完成，但如何通過信息化來協同外部的資源？第三致力于打造電力合伙人的商業模式，但屢戰屢敗，商業模式無法落地。第四，企業轉型的鴻溝如何跨過？技術人員不懂業務，業務人員不懂技術。第五，工程型企業面對大量的工程項目，有限的管理人員如何應對無限的管理事物？
從業務部門轉到IT部門，他面前擺著這五大難題以及董事長扔下的那句話。
其實西格碼遇到的問題，是今天所有企業普遍遇到的問題中的一部分。徐石將今天企業的問題總結為“五個不通，三個重要缺陷，一個無”。其中，“五個不通”分別為：系統前后臺管理不通、組織上下級信息路徑不通、內部信息共享和協作不通、企業與供應鏈之間閉環不通、不同功能系統間的連接不通；而“3個重要缺陷”則是指：企業缺乏基礎數據的采集、抽樣算法模型，更缺乏用數據驅動的思想來駕馭企業的精準運營和控制，這最終將導致“不能以數據驅動決策”的情況出現，即“一個無”，無智慧決策。
從徐石對企業長期觀察得來的結論，今天的協同核心是數據驅動。傳統企業也應該像互聯網企業那樣，一切運營的基礎都是數據。數字化轉型首先是理念的轉型，是認知的轉型，不是簡單地堆技術、堆硬件。如果沒有對協同、數字化轉型的深刻認知，買了再好的設備，也只是把競爭推向最低層。
有了數據，才有了協同的基礎。徐石強調：“協”是指工作過程，通過各種工具提高效率。“同”是指理念、文化、目標達成一致性。一個企業如果行動和理念都形成共振，協同的效果才能充分發揮出來。
隨著徐石對管理認知的變化，2018年致遠互聯推出智慧協同新一代企業管理平臺，這一代平臺有五大特征：智能化、平臺化、定制化、移動化、數字化。重塑全連接，賦能大協同，為企業的數字化轉型升級提供從工作協同到業務協同、從組織內協同到組織間協同、從產品到服務（包括增值服務）的解決方案。
基于此，致遠互聯賦能個人與組織，通過打造能夠進行大規模個性化定制，在全程、全域、全端實現工作與業務一體化的協同管理平臺，助力企業向高績效組織轉變。值得一提的是，平臺上的每位用戶、每家生態伙伴都可以成為分包商，發布自己設計的組件，對應用系統進行快速拼裝。致遠互聯以協同管理平臺為載體，打造可聚合伙伴、客戶智慧的協同管理“夢工場”，發揮著每一個人的智慧與價值。
胡景波在遇到了致遠互聯之后，通過致遠互聯的協同平臺解決掉了他的迷茫，幾個月時間他的五大難題都得到了解決，最終實現了三大落地：第一是數據采集落地，第二是協同應用落地，第三是電力合伙人模式落地。
在胡景波看來，未來十年，協同賦能平臺將顛覆所有組織。
徐石的結論是：“我們看到，直到今天中國還有不少企業停留在簡單的信息化階段，跟數字化、智能化之間的距離還相差甚遠。時代在變，技術在變，商業環境在變，只有那些能跟隨時代轉型升級，不斷進化的企業才能進入更高階的循環和狀態，而那些不能完成轉型的企業，恐怕終將淪落為逐漸消亡的物種。”
【結束語】
“第五代的管理概念就是以人為中心的智慧性的，而絕非今天的核算的簡單的流程管理。”徐石認為數字化轉型升級就像是一次企業的進化過程，它將重構企業的運營模式、重塑價值、創新商業思維并實現生態的融合。“以人為中心”是一切管理軟件的靈魂，軟件應該考慮的是如何把這個靈魂變成像水一樣流動在應用場景中，而非僵化的功能。
與徐石交流的最后，懂懂筆記想到了有一本書叫《重新定義公司：谷歌是怎樣運營的》。這本書顛覆了我們以前對公司的認知。以前一家公司是以管理為主線，個人要服務于組織，服務從于流程。而現在一家公司如果要在變化的環境中勝出，要拋棄管理思維，以賦能為主線，組織賦能于個人，讓個人的價值更大化，最終成就高效的組織。
協同軟件發展到今天，也正是發生了這樣本質的變化。 |
